饰品之家讯：早来的坏消息就是好消息。如果你成不了第一，你一定要争取成为倒数第一，早早离开。
“好”消息很可能只是个坏消息
周一早上一上班，电话铃就响个不停。赶忙抓起电话，是山西的代理商老孔。 “崔总，有好消息。”老孔很兴奋，“昨天了解到我们这里一家煤矿正在做信息化选型，我已经和他们选型小组的副组长见过面了，而且他们老大亲自挂帅兼任组长，项目绝对有戏。” 这种电话，我每天都能接到好几个。对待这种“好”消息，我通常没有那么兴奋。因为事实证明：一多半“好”消息，要么是假消息，拿着客户给的针当棒槌看了，根本不是真正的项目；要么是坏消息，项目虽然是真的，却早被对手搞了个七七八八了，一点机会都没了。既然老孔说大老板都出马挂帅了，显然不是假消息，但是不是坏消息呢？ 于是，我赶忙问道：“昨天你去见客户，客户是不是问了你很多问题？” “客户问题不是很多，就是简单问了一下我们公司的情况。” 我的心凉了1/4，接着问道：“从你们的谈话中，你感觉客户对这次项目建设有清晰的了解吗？” “应该是有，他们有很清晰的规划，对咱们的行业也算是知根知底，还和我谈起这次项目建设可能存在的风险。” 我的心凉了1/2，继续问道：“你要求接触他们高层了吗？比如副总以上的人物。” “要求了，但是听起来困难很大，他们领导都比较忙。”老孔似乎也觉得有点不对劲。 我的心已经凉了3/4，硬着头皮道：“你们一共讨论了多长时间？讨论期间是谁在控制讨论的议题？” “不到半个小时吧，主要是他们在控制，问的问题都很具体，比如我们产品如何计算车间产能等。” 我的心已经哇凉哇凉的了，“老孔啊，节哀顺变吧。项目肯定有人介入得比较深了。客户之所以愿意接待你，是想把你作为一个候选，以备不测。当然了，不是没有希望。但肯定是难度非常大。”
客户依赖感越强，希望就越大 刚刚放下电话，老销售小邱就火急火燎地闯进了我的办公室：“老大，有没有时间，帮我分析一下思迈得那个项目。” “好啊。这个项目越来越复杂了，对手在拼命反扑，我们是该坐下来认真分析一下了。” “虽然对手盯得也很紧，但我觉得我们还是希望最大。不过感觉是感觉，心里还是不踏实。所以想请你帮我分析一下。” “客户最近和你接触时，问得最多的东西是什么？” “产品细节。客户一个点一个点地在抠。”小邱毫不迟疑地说道。 “这是个好消息，客户下一步的工作计划，你清楚吗？” “客户和我商量过，我们商量着，想做一次数据模拟。
” “你确信是你们一起商量的，而不是客户主动要求的？”我追问。 “肯定是一起商量的，当时客户也不知道下面该怎么进行了。”小邱的回答也很肯定。 “是你在卖东西给他，还是他们在贩卖东西给你？”我接着问。 “什么意思？我是销售啊。”小邱显然没听懂。 “我的意思是，他们是不是经常会有些新想法、新概念传播给你？还是你经常把一些新东西告诉他们？” “这段时间他们很少谈什么新概念，我倒是没少教育他们。他们对咱们的数据挖掘技术很感兴趣。”小邱想了想。 “你最近向客户演示产品时，他们是全面地看，还是只注意几个关键点的功能？” “刚才不是说了吗，看得比较全面，尤其对流程了解得很细。”小邱道。 “祝贺你，小邱同学！这个项目你可以踏踏实实地向下操作了，如果客户在项目推进过程中，一直对你依赖性比较强，说明你是他的首选，否则，你就只是替补。看来，前期我们占了很大优势。当然啦，后面也不要掉以轻心。”我总结道。
连备选的资格其实都没有 一波刚平，一波又起。中午时分，才做销售没多久的小周又一脸惶恐地走进了我的办公室。看着愁眉苦脸的小周，我急忙问道：“是不是安徽那个项目出岔子了？” “岔子倒没出，不过客户下周二开董事会做最终决策，我心里没底，想和你讨论一下。” 我心里咯噔一下，一个大项目到现在这个阶段，如果你觉得是你的，未必是你的，但如果你觉得不是你的，一定不是你的。 “最近客户中有没有人突然给你提出你解决不了的问题？” “你怎么知道？”小周很惊讶，“最近他们技术中心的一个副主任，提出来想用Oracle的数据库，你知道我们的产品只支持微软的数据库。不过我们已经解释过了，他也没再提出其他的异议。” 我知道有麻烦了，客户这时提出这样的问题，往往并不是要一个解释，而是要找一个剔除你的理由。“客户反复和你确认过价格吗？”我连忙问道。 “没有，我们报完价后，只和我们确认过一次，问问我们还能不能降。我说可以。客户就没再纠缠。”小周似乎不明白我为什么这样问。 这个信号更危险，这说明客户根本没把你的价格当回事，因为他们压根就没打算选你。“你多长时间没见他们高层了？” “他们高层都很忙，两个月前见过他们一位副总，副总让我多和他们的信息部门沟通，之后就再也没有见过。报价的时候，我试图和那个副总联系一下，但是他太忙了，实在没时间见我。” “客户中有没有人明确地表达过一定选你？”我追问到。 “没有吧，他们只是说，我们很不错，他们会重点考虑。”小周答道。 “从现在情况来看，你肯定没戏了！他们只是把你当成参考，而不是一个备选供应商，你唯一的作用就是来证明你的竞争对手做得多么好。”我叹了口气。
在竞争激烈的大项目销售中，一个很大的难点，就是如何判断某一时刻自己在客户心目中是第几位候选人。 大部分情况下，销售人员总是搞不清自己是老几。原因也很简单，因为人都会选择性地倾听，面对客户时，总是能记住对自己有利的地方，而忽略那些潜在的风险。 偏听不但容易使我们过分乐观，轻视对手。更重要的是，它会误导我们制定竞争策略，用希望去代替策略，客户让干啥就干啥，认为事情只要按照客户的吩咐，顺其自然地发展下去，订单自然就会是自己的。而这往往会造成致命的结果。
销售初期
4个问题判断你要不要介入这个项目？
这个阶段主要是判断你有没有对手，你的对手做的工作有多深入了。如果人家把事都已经做绝了，也许最好的选择就是离开。
1．客户疑问是多还是少？ 如果你见客户时，客户有很多的疑问，做一头雾水状，恭喜你，你的对手没做太深的工作，你的机会大大的。 相反，如果客户的疑问很少，甚至只提差异性的东西，那就提高警惕吧，客户很可能被洗过一次甚至几次脑了。案例1就是如此。
2．客户肯不肯为你花时间？ 客户愿意花很多时间和你进行漫长的讨论和分析，很有戏，因为客户也不是一天到晚什么事没有只陪你唠闲磕。他很有可能是有目的性的。也就是说，他想搞明白一些事，以便项目更好地推动。 相反，如果客户对所有的问题几乎都有答案，那不是因为客户明白事，更不是很内行，而是因为他已经被你的对手培养得很成熟了，早就门儿清了。对手会怎样培养客户？我不说你也清楚。所以你希望不大了。
3．能不能见到客户的高层？ 客户如果愿意带你去接触关键角色，比如那些C字头的家伙，什么CEO、CIO、CTO什么的，那说明你还有希望。谁愿意带个不希望选择的供应商去到老板那里添乱呢？ 但如果客户说“这事我说了就算，不用找别人”，你要小心了，即使真的是他说了算，也需要别人的支持啊。何况这句话十有八九是骗人的。
4．讨论问题的范围是宽还是窄？ 如果客户愿意和你讨论和产品有关的各个方面，这是个好消息，说明客户在认真地考虑购买问题了。 相反，如果客户只愿意和你讨论个别的东西，比如某个单一的功能，某个服务的问题或者干脆是价格问题，这说明，你不过是个工具，客户只不过想拿你印证一下对手的对错而已。
项目中期
4种行为决定你要不要接着玩下去？
这个阶段主要是判断你前期的工作和对手相比有没有效果，客户更认可你还是你的对手。如果这个阶段选择离开的话，也不算太亏，总比一条道跑到黑撞个头破血流强。
1．谁卖东西给谁？ 如果你感觉是你在卖东西给客户，比如客户对你提的各种建议、方案都很感兴趣，总是兴致勃勃地和你讨论，这绝对是个好事。 相反，如果你总感觉客户把东西贩卖给你，比如客户经常问你“这事这样做行不行”、“那样做有什么风险”，你可得千万注意了，大事不好，因为这些东西很可能是你的对手贩卖的，客户内心其实已经接受了，只不过有个别问题不放心，在找人确认而已，你只是个陪练而已。 而销售是一个只有第一没有第二的比赛，第一自然是幸运儿，不过倒霉蛋并不是最后那个家伙，而是一直傻傻跟到底的第二候选人，所有的事都做了，却什么也没得到。
2．谁在安排下一步工作？ 如果你可以和客户协商下一步的项目进展，客户也乐意和你讨论，比如，你和客户商定了一次双方高层的见面，这是好消息。说明事情在你的控制之中，客户对你很信赖，而且愿意和你一起推动项目进展。因为站在客户的角度，他只会选择和心目中的第一候选人步调一致地向前推进。 相反，如果客户总是跟你安排事，今天让你干点这，明天让你干点那，那你麻烦就大了，这种行为背后很可能有推手，这个推手只可能是你的对手。而对手只能把你推到沟里面去，而不是康庄大道。
3．讨论问题的深入程度。 这个阶段，客户对要购买的东西有了一定的了解，困惑点也开始慢慢聚焦，开始考虑你的产品到底是如何帮助自己的业务了，关注点由产品走向了解决问题的方法。这时候，如果客户对每个需求都愿意和你深入地讨论，这肯定是好事，说明客户开始考虑应用后的结果了，客户对你很忠诚，他希望最后“娶”你。 相反，如果这个阶段客户和你讨论的问题还是很宽泛，注意力还是在产品、价格这些因素身上，这说明客户根本没认真考虑你的东西，他只是想拉你垫底，这样做的目的可能是制度需要（如公司规定采购必须有三个供应商参加），也可能就是留着你震慑第一候选，别让第一候选人狮子大开口。
4．对产品的理解程度。 如果在销售过程中，有产品演示的环节，这个问题判断就会更加明显。在演示中，如果客户的问题都很系统，对解决问题的兴趣也很大，并且不限时间地和你讨论，最重要的是讨论的时候有领导（关键角色）参加。OK，好事！ 相反，客户如果只问和对手的差异性，临时抓人听你讲，而且经常对你的观点持保留意见，那你惨了——嫌货的不一定是买货的，他可能是砸场子的！
项目后期
4个问题决定你要破釜沉舟还是静观其变？
这个阶段，如果你能够准确判断出自己占有优势，要做的事情就是把自己的价格和客户的风险建立紧密的链接，防止对手孤注一掷。反之，如果你判断自己处于劣势，则要尽量拖慢决策的步伐甚至要想法设法让项目停下来，手段自然就是通过项目风险扩大客户的担忧。
1．有没有突然的异议？ 这里的异议，是指在项目后期突然出现的、你的产品解决不了的问题，或者干脆就是对价格的不满。 客户如果想排除一个供应商，最简单的办法就是通过价格或者产品，他们通常会说：“感谢你们参与，你们做得不错，但我们选择了另外一个供应商。如果你能够价格更低或者某些功能满足的话，结果可能会不同。你是第二位的选择。我们将在任何未来的需求中考虑你们。再次感谢你们付出的努力。” 如果真的相信了这种托词，下次失败的肯定还是你。所以，当突然的异议出现时，你一定要小心了，那十有八九是客户准备干掉你了。
2．是不是反复与你讨论价格？ 客户通常在两个阶段关心价格：一个是初始阶段，这时候主要判断要不要让你进来，如果你价格很离谱，客户就不会再劳神陪你玩了；第二个当然是最后阶段了，如果客户认为你是第一候选，询价的方式会和第一次有很大区别，他们会把另外两个问题绑在一起和你讨论价格：精确的需求和可能的风险。 之所以如此，一方面是因为这时的客户已经对自己的需求和你的产品都比较清楚了，很容易确定哪些东西要，哪些东西不要。另一方面，客户已经开始做实施的心理准备了，他们当然想价格低一些，但是又担心价格低会带来更多的实施风险。所以，他们会倾向于不带来额外风险的前提下，和你谈价格。
3．有没有给你要额外的承诺？ 额外承诺往往是指诸如希望与你公司战略合作、委派客户指定的技术实施人员等等，这种额外的要求往往并不是基于一种占便宜的心理，说白了还是对未来风险的担忧，希望你更加重视他。这种心理颇有点像女人临出嫁前的感觉。
4．老大是否出面了？ 这里的“老大”泛指客户高层，并不一定就是老板。和价格一样，客户的老大也通常会在第一和最后一个阶段出现，首次出现是表明这个项目的重要性，象征意义大于实际意义。如果在最后这个阶段出现，一般只会接见最有希望的供应商（领导都忙，往往没有时间一家家地谈）。之所以如此，是因为有些事只有他能做决策，想不出来也不行了。所以，如果你在这个阶段能够见到高层，说明希望很大了，否则就岌岌可危了。
你只是备选吗？
1．阶段的错乱。 出于对自己的利益考虑，客户一般会比较倾向于让你感觉你是首选。这时候，他会把购买阶段向前拉，也就是说，某个阶段已经过去了，但是客户假装还在那个阶段，目的就是让你相信，你还有希望。比如，项目早就到了中期，但是客户仍然会和你慢慢地讨论需求，仿佛这个项目刚开始一样，目的很可能是拿你凑数，因为他们公司规定一次采购必须有三家公司参与，否则废标。
2．角色的认知。 不同的关键采购角色，比如老板、使用者、技术把关人员对某家供应商是否是首选或者备份厂商认识可能不一样。他们中某些人认为你是，某些人认为你不是，他们都没有骗你，所以，你必须全面了解各个角色的反应，而不是其中一个人的认知。
早来的坏消息就是好消息。如果你成不了第一，你一定要争取成为倒数第一，早早离开。否则，客户就只会“吃你的、喝你的，但就是不买你的”。
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